Categorie: *Organisatie*

groeien in een functionele samenwerking

De gemiddelde Jeugdzorgwerker is sociaal sterk ontwikkeld (het wordt niet voor niets sociaal werk genoemd) en is goed in staat tot het aanvoelen van sfeer en oppikken van non verbale communicatie. Dit is van groot belang in het werken met gezinnen waar veel speelt en die soms liever niet het achterste van hun tong willen laten zien. Het sociale aspect heeft alleen niet enkel effect op de samenwerking met de gezinnen, maar heeft ook effect op de wijze van samenwerking in de teams.

In veel teams in de zorg is een sterke sociale cohesie een belangrijke waarde. De wil om samen te werken, aanvoelen wat de ander nodig heeft, er zijn voor elkaar en elkaar vooral niet verder willen belasten in een sowieso al pittige baan. Dit maakt dat het risico ontstaat dat de samenwerking voor een groot gedeelte zich kan gaan richten op het bewaken van deze sociale verhoudingen. Het daadwerkelijk verhogen van de functionaliteit en professionaliteit in het samenwerken, kan dan meer naar de achtergrond verdwijnen. Terwijl we het er allemaal over eens zullen zijn dat het leveren van gezamenlijk kwalitatief goed werk uiteindelijk het belangrijkste doel is. Deze processen gebeuren doorgaans dan ook niet bewust.

Voor het geval er zich puzzelaars onder ons bevinden, die herkennen dan mogelijk de volgende beschrijvingen die je tegen kan komen voor het begrip Sociaal; Gezellig levend, medemenselijk, menslievend en niet eigenwijs. Gezelligheid en medeleven voeren daar een boventoon in. Het lijkt vooral te gaan over aardig zijn en aardig gevonden willen worden. In het graag aardig gevonden willen worden, schuilt het risico een open en eerlijke samenwerking onvoldoende aan te durven gaan. Daarnaast speelt het durven toelaten van negatieve emoties bij elkaar en onderling ook een rol. Binnen een té sterk sociaal team, kan het de norm worden elkaar niet te willen kwetsen en niet nog meer spanning te willen veroorzaken onderling. In het voorkomen en proberen te vermijden van negatieve emoties en confrontaties, ontneem je elkaar echter ook de kans om daadwerkelijk te leren en te ontwikkelen. De kans om elkaar op een gezonde wijze te leren aanspreken en tot een hogere kwaliteit van ‘samen’werken te komen.

Zelf ben ik best fan van het credo “zonder schuring geen glans”. Maar eerlijkheid gebied mij te zeggen dat dit binnen verschillende samenwerkingen ook kan verschillen. Bij onderling vertrouwen, respect en de gezamenlijke doelstelling om te investeren in kwaliteit, weet je dat de ander zijn feedback gericht is op het vergroten van de professionaliteit of juist op het versterken van de verbinding. En niet bedoelt is als een afwijzing van jou als persoon. Daar durft men vaak wat meer de discussie op te zoeken. Je weet immers dat het doel van iedereen is het team tot een hoger niveau te brengen. Alleen is dit zeker niet automatisch in iedere samenwerkingsrelatie het geval! Sterker nog ik durf te stellen dat het omgekeerde het geval is;

Vertrouwen, samenwerken en veiligheid zijn werkwoorden!

Dit is iets wat groeit en waar bewust op geïnvesteerd dient te worden. Zelf heb ik ook duidelijk de mensen om me heen, waar ik dit vertrouwen blind bij heb en anderen die ik ‘minder goed ken’ waarbij dit nog spannend kan zijn. Juist daar waar het nog minder eigen is, is het des te belangrijker om het aan te gaan met elkaar. Om het onderlinge vertrouwen te verkrijgen, zal je het toch echt samen een aantal keer moeten meemaken om te ervaren / leren en samen veiligheid te ontwikkelen. Te ervaren dat het niet het einde van je samenwerking betekent en het daadwerkelijk waarde oplevert, om soms eens even te knetteren, het niet altijd eens te zijn, verschillende visies bespreekbaar te maken of de confrontatie op te zoeken.

Veiligheid in een team ontstaat niet vanzelf en een ander kan nooit voor jou veiligheid creëren. Afwachten tot het vanzelf veilig wordt of tot een manager, organisatie, collega of wie dan ook, de gewenste veiligheid wel even gaat regelen, leidt doorgaans tot meer frustratie en uiteindelijk juist tot meer onveiligheid.

Veiligheid en een open sfeer creëer je ten alle tijden samen.

Het bewust bespreekbaar maken en zelf stappen blijven nemen om de kwaliteit en de samenwerking te vergroten, maken dat uiteindelijk de veiligheid groeit en het vertrouwen gaat ontstaan om steeds beter de meer lastige en ingewikkelde dingen samen te kunnen bespreken.

Enkele bouwstenen die kunnen helpen om tot een gezonde functionele samenwerking te komen;

• ·      Stimuleer Nieuwsgierigheid. Door daadwerkelijk benieuwd te zijn naar de beweegredenen van iemand, verminder je de kans op veroordelen en vooroordelen. Zo ontstaat er ruimte om open naar elkaar te kunnen kijken en je referentiekader te verbreden.
• ·      Omarm verschillen en neem ze serieus. Gelukkig maar zijn er veel verschillende manieren en mensen. Juist die verschillen en elkaar daarin versterken en laten groeien, maken dat er een continue doorontwikkeling in het leren en reflecteren kan ontstaan.
• ·      Blijf altijd zoeken naar de positieve intentie onder het wellicht minder positief geuite gedrag. Er zijn gelukkig maar heel weinig mensen die echt voor hun plezier een ander af willen branden. Stiekem zit hier toch altijd wel, soms diep verstopt, een nobel streven onder om gezien, gehoord, serieus genomen te willen worden.
• ·      Leer fouten zien als een kans. Pas als er openheid begint te ontstaan waarbinnen professionals fouten durven toegeven, kan er samen van geleerd worden. Juist in het toedekken en niet durven onderkennen van fouten ontstaat onderlinge onveiligheid.
• ·      Ga regelmatig het gesprek aan. Ga er niet vanuit dat iedereen hetzelfde idee over kwaliteit heeft en wat daarvoor nodig is om dat te leveren. Ga met elkaar het gesprek aan over op welke manier een ieder zijn bijdrage wil leveren aan kwaliteit en hoe daarin de samenwerking van belang is. Bewust bespreekbaar maken hoe je als team de veiligheid hierin waarborgt is van groot belang.
• ·      Probeer je neiging om conflict te vermijden te onderdrukken. De meeste mensen staan niet te springen om in een discussie te verzanden of om minder prettige zaken bespreekbaar te maken. De eerste neiging is vaak om dit uit de weg te gaan. Alleen levert dit op lange termijn doorgaans meer ongemak en onvrede op, dan het ongemak om dit bewust aan te gaan.
• ·      Maak onderscheid tussen feedbackvormen op de persoon, op bepaald gedrag of gericht op een taak. Dit kan veel verduidelijken in de onderlinge communicatie naar elkaar. In de jeugdzorg werken veelal bevlogen professionals die als belangrijkste instrument om in te zetten, zichzelf hebben. Het kan dan voelen dat je als persoon afgewezen wordt. Terwijl het een bepaald gedrag of handeling is die wellicht als minder effectief wordt ervaren en waar het belangrijk is het gesprek open over te moeten kunnen voeren. Een gedraging of handeling die jij verricht zegt uiteindelijk weinig over wie jij als mens bent.
• ·      Goed voorbeeld doet goed volgen. Of je nu een leidinggevende functie hebt, een ondersteunende of een uitvoerende in het team bent; door vanuit respect en openheid jezelf te laten zien zowel in je complimenten als in het bespreekbaar maken van de ontwikkelpunten, ben je een voorbeeld in het aangaan van een professionele samenwerking.

sta*FIER* en creëer samen professionele veiligheid 

De afgelopen jaren is het booming business in de jeugdzorg om over te gaan tot zelfsturende teams. Later bijgesteld naar zelforganiserend, omdat zelfsturend misschien iets teveel van het goede was. 

Volgens ons aller Google betreft de definitie van een zelfsturend team dat het een team is van een relatief vaste groep medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd.

In deze definitie staan drie belangrijke kenmerken:

–       gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen

–       zelfsturing: het team bezit regelvermogen om het desbetreffende proces te sturen. Het team kan in dit kader gezien worden als de ‘proceseigenaar’. Leidinggevenden en stafdiensten zijn er om het team te ondersteunen door voorwaarden te scheppen.

–       resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar om het resultaat, te weten een product of dienst met daaraan door de klant gestelde eisen.

Waarbij je kan stellen dat vervolgens met de overgang, naar meer zelforganiserend in plaats van zelfsturend, er een sterker onderscheid is gemaakt tussen het “Hoe” en het “Wat”. Het “Wat” is een duidelijk kader dat geboden wordt door de organisatie, het bestuur en het management. De invulling van het “Hoe” wordt zoveel mogelijk over gelaten aan de professional zelf.

Het moge duidelijk zijn dat eigenlijk niemand tegen zelforganiserende teams kán zijn. Een team dat gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt voor hoe zij de kwaliteit van hun werkzaamheden garanderen, zelf met voorstellen komt en bij durft te sturen als de kwaliteit dreigt te verminderen en die daarbij ook nog zelf alles op alles stellen om het resultaat daadwerkelijk te blijven behalen, dat zou naar mijn mening bij Google naar voren mogen komen als ik op zoek ga naar “de definitie van een goed team”.

Het is bekend en bewezen dat professionals die autonomie ervaren en zich echt gecommitteerd voelen aan de doelstellingen hun organisatie, blijere en zelfstandigere medewerkers zijn. Organisaties waarin gezamenlijkheid, een hoge mate van vrijheid binnen duidelijke kaders en structuren leidt tot betere resultaten en minder verzuim, wie wil dat nou niet?

Waarom blijven we dan toch zo worstelen de afgelopen jaren? Waarom heeft het streven naar zelforganisatie in teams niet zichtbaar kunnen leiden tot veel meer bedrijven met florerende teams? De buitenwereld voor het gemak dan maar even vergetend, want uiteraard heeft de onrust en onduidelijkheid binnen de sector hier een enorme impact op. De hoop was juist dat zelf organisatie daar een mogelijk antwoord op kon zijn. Want als iets de Transitie tot een succes zou kunnen maken dan is het wel organisaties die intern gezamenlijkheid voelen en verantwoordelijkheid nemen om goede resultaten en dienstverlening te leveren.

 Naar mijn mening zijn er eigenlijk drie smaken in het proces van komen tot zelforganiserende teams op een “makkelijke en natuurlijke” wijze.

(disclaimer: uiteraard zijn de drie smaken gechargeerd en is elke middenweg tussen de vormen mogelijk, maar dat geeft een minder duidelijk beeld, daarnaast kan voor de term bestuurder doorgaans ook management gebruikt worden. Dit hangt af van de gelaagdheid van de organisatie)

a)   De directieve bestuurder die wil overgaan (wellicht onder druk van buitenaf) naar zelfsturende / organiserende teams. Er ligt een vrij duidelijk speelveld waarbinnen de professionals vervolgens hun verantwoordelijkheden dienen te pakken. Zij zijn het echter niet gewend om zelf duidelijk keuzes te maken, want het kader werd altijd duidelijk voor hen geschetst en daarin was weinig eigen ruimte. De professionals zullen het moeilijk vinden om zelf actief tot keuzes en verantwoordelijkheden te komen en de bestuurder zal het lastig vinden om de keuzes en verantwoordelijkheden daadwerkelijk los te laten. Gevolg; daar waar de kaders eerst helder waren, ontstaat nu juist meer ruis en onduidelijkheid. Waarschijnlijk wilden de professionals wel altijd meer ruimte voor autonomie, maar nu ze het krijgen kunnen ze op deze wijze er geen uitvoering aan geven. Waardoor de bestuurder en het management zich genoodzaakt voelt om toch steeds weer in te grijpen. Met een selffulfilling profecy tot gevolg dat de bestuurder zich erin bevestigd voelt dat hij/zij toch echt de keuzes en beslissingen moet blijven maken en de professionals zich erin bevestigd voelen dat zij nooit daadwerkelijk regelruimte en vertrouwen krijgen.

b)   De laissez faire bestuurder die eigenlijk altijd heel veel ruimte en verantwoordelijkheid bij de professionals heeft willen leggen en die de overgang juist zag als dé kans om tot, naar zijn mening, faciliterend management te kunnen komen. Deze bestuurder vindt het doorgaans alleen wel lastig om sturend en duidelijk te durven zijn op het kader waarbinnen deze eigen regelruimte en verantwoordelijkheden plaats kunnen vinden. Met als gevolg dat de professionals zich overspoelt voelen met verantwoordelijkheden en zich onvoldoende gestut en gesteund voelen door het management. Uiteindelijk zijn het deze teams die in de weerstand gaan, omdat zij van mening zijn dat ze alle verantwoordelijkheid wel moeten dragen, maar geen randvoorwaarden geboden wordt om daadwerkelijk uitvoering te kunnen geven aan de verantwoordelijkheid. Met als selffulfilling profecy dat de bestuurder zich erin bevestigd voelt dat de professionals niet echt bereid zijn verantwoordelijkheid te dragen en de professionals zich erin bevestigd voelen dat er geen sprake is van gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar zij altijd degene zijn die het moeten oplossen en doen uiteindelijk. Steeds meer mensen vallen uit en de verantwoordelijkheid wordt alleen maar als zwaarder ervaren.

c)    De democratische bestuurder die al jaren aan het investeren is in gelijkwaardigheid in mening, eigen initiatief en gedragen duidelijke processen. Als basis daarvoor zijn de belangrijkste waarden binnen de organisatie; veiligheid, kunnen leren van verschillen en een duidelijke aanspreekcultuur. Met als gevolg dat helder is wat er van wie verwacht wordt en verantwoordelijkheden en te maken keuzes openlijk ter discussie gesteld kunnen worden om uiteindelijk tot de best passende keuze te kunnen komen. Professionals voelen zich gezien en gehoord, maar voelen zich ook gesteund in hun mogelijkheden en onmogelijkheden en durven verantwoordelijkheid te nemen voor hun aandeel, omdat ze weten tot hoever hun eigenaarschap reikt. Deze organisaties hebben eigenlijk met verbazing naar de nieuwe trend gekeken en gedacht “huh, hier is toch niets nieuws aan?”

Kortom, zelfsturing of zelforganisatie is eigenlijk niets nieuws onder de zon. In managementboeken van 20 jaar geleden wordt al uitgebreid gesproken over de verschillende stijlen van leiderschap en de gevolgen hiervan. Waarbij we weten dat democratisch leiderschap oftewel zelforganisatie enkel kan plaatsvinden in een heel duidelijk vooraf bepaald speelveld. Waarin helder is waar welke verantwoordelijkheden liggen en fouten gemaakt mogen worden. En dan ook nog als het gesprek daadwerkelijk kan en mag plaatsvinden over de ingewikkelde thema’s en verschillende visies, die zonder uitzondering, in elke organisatie in de onder of bovenstroom aanwezig zijn.

Daarnaast is het te kort door de bocht om enkel de professionals en de managementlaag te benoemen in deze stijlen, omdat juist ook de ondersteunende diensten van noodzakelijk belang zijn om binnen de stijlen de managementlaag en de professionals te kunnen verbinden met elkaar en zorg te dragen voor de randvoorwaarden die benodigd zijn om beide partijen hun aandeel te kunnen laten vervullen.

Zelforganiserende teams zijn naar mijn mening dan ook zeker haalbaar, van grote meerwaarde en geen illusie. Alleen is het een weg van investeren en kritisch in de spiegel durven blijven kijken en continu het gesprek aan durven gaan over verschillen, keuzes en mogelijkheden. Hardnekkige patronen durven te onderzoeken en echt aan te gaan. Eigenaarschap kan niet bestaan zonder duidelijke commitment van alle partijen en niet zonder heldere verwachtingen. De crux zit hem dus in échte communicatie, openheid, veiligheid en vooral lef! Er vanuit gaan dat teams vanzelf of met een kleine investering zich kunnen ontwikkelen tot zelf organiserend zijn, dat is dan misschien de illusie waar we uit dienen te stappen.

 sta*FIER*